Kwalitatieve Gunningscriteria

Bij elk twee fasen contract zullen dus de projectdoelen helder geformuleerd moeten worden en zullen daarbij gunningcriteria geformuleerd worden waarmee inschrijvers effectief kunnen aantonen dat zij met hun aanbie­ding optimaal bijdragen aan het behalen van de projectdoelen. De concrete invulling zal uiteraard van project tot project verschillen en is mede afhankelijk van de keuze tussen een gecoördineerde of een integrale samenwerking en tussen een contract met veel of weinig oplossingsruimte.

In de praktijk zien we de volgende kwalitatieve gunningcriteria het meest terugkomen:

Deze worden hieronder nader uitgewerkt:

Kansen

Onder ‘Kansen’ verstaan we de mogelijkheden die een inschrijver ziet om het projectdoel zo goed mogelijk te realiseren. Afhankelijk van de projectdoelen kunnen kansen te maken hebben met technische innovaties, circulariteit of CO₂-besparing of nog breder: de Sustainable Development Goals van de Verenigde Naties, maar ook met zaken als omgevingsmanagement, veiligheid of hinderbeperking.

Specifieke kansen

Deze kansen kunnen vooraf benoemd worden door de aanbesteder als separate gunningcriteria. Bijvoorbeeld een criterium over Circulair Bouwen, een criterium over Hinderbeperking of een criterium over Klimaatbe­stendigheid. Qua onderwerp is in principe alles mogelijk wat we bij reguliere aanbestedingen ook tegen­komen. Maar qua invulling en uitwerking zijn er wel verschillen. Door de gezamenlijke ontwerpfase is het lastig om objectieve criteria te formuleren.

Laten we de MKI-score als voorbeeld gebruiken. Deze score kan heel goed gebruikt worden om de duur­zaamheid van een oplossing uit te drukken. Een lagere MKI betekent een duurzamere oplossing. Maar bij een twee fasen contract wordt die oplossing juist in de eerste fase van het contract, en dus ná aanbesteding, vastgesteld. En daarbij kan de MKI zeker een leidende rol spelen als meer duurzaamheid het belangrijkste doel van het project is. Maar op voorhand MKI-cijfers van oplossingen van verschillende partijen gebruiken als gunningcriterium zou impliceren dat het ontwerp op dat moment al vaststaat.

Anders dan een getal zal bij de aanbesteding van een twee fasen contract wel gevraagd kunnen worden naar mogelijkheden om de MKI van de oplossing, binnen het budget, te verlagen. Beoordeling van het criterium zal vervolgens geschieden door de verschillende kansen die inschrijvers zien, naast elkaar te leggen. Zo wordt bepaald welke aanbieding op het vlak van duurzaamheid de meeste kansen heeft.

Om de kansen op waarde te kunnen schatten, is het enerzijds verstandig dat elke inschrijver gevraagd wordt aan te geven welke stappen hij voorziet en in de ontwerpfase om deze kansen te kunnen effectueren en wat hij daarbij van de samenwerking verlangt.

Anderzijds is gedegen kennis van de zijde van de aanbesteder benodigd. Hij moet door een te positieve voorstelling van zaken kunnen heen prikken. En andersom de waarde kunnen inzien van een meer bescheid­en gepresenteerde oplossingsrichting. Hij moet, met andere woorden, de realiteitswaarde van de aanbieding kunnen inschatten. Bij een reguliere aanbesteding is dat alles niet aan de orde: als een inschrijver aanbiedt met bepaalde, lage MKI-waarde, dan wordt die waarde een contracteis en is het nog slechts aan de opdrachtgever om er tijdens de realisatie op toe te zien dat deze eis ook wordt gerealiseerd.

Kansendossier

Een andere aanvliegroute betreft het aanleveren van een kansendossier. Op basis van de projectdoelen wordt dan van elke inschrijver gevraagd om bijvoorbeeld een Top 3 aan te leveren van kansen die zij zien om zoveel mogelijk meerwaarde voor het project te genereren. Van elke top 3 wordt de meerwaarde bepaald en op die manier vindt de beoordeling op dit gunningcriterium plaats. Dezelfde kanttekeningen als hierboven geplaatst bij de specifieke kansen gelden ook bij deze kansen.

Voordeel van deze methode is dat partijen in de eerste plaats kunnen laten zien dat ze de uitvraag goed doorgronden. Daarnaast kunnen ze datgene aanbieden waar ze sterk in zijn – mits deze aspecten in het projectdoel zijn terug te vinden. Daarin schuilt ook meteen de beperking: als het projectdoel heel breed is, hoe maak je als inschrijver dan de keuze tussen aspecten van duurzaamheid, kwaliteit, hinder­beperking en onderhoudsgemak? Via individuele inlichtingen kan gelukkig op een hoop vragen antwoord worden gegeven, maar desondanks verdient het aanbeveling om de inschrijvers met voldoende richting op pad te sturen.

Een bijzondere manier van het maximaal inzetten op kansen vinden we bij de gemeente Nijmegen. Zij besloot de reconstructie van de Maldenburchtstraat aan te besteden op basis van ‘ambities’ volgens de Rapid Circular Contracting methode. Met het budget van € 1,2 mln als gegeven werd de partij gekozen met de meest realistische ideeën om de ambities zo veel mogelijk te bereiken. Het bijzondere van deze methode is dat er geen maximum gesteld wordt aan de meerwaarde van bijvoorbeeld CO₂-reductie en inzet van circulaire materialen. Hoe meer een plan bijdraagt aan de ambitie, des te beter scoort het plan. Na gunning werd het plan concreet gemaakt. Niet alleen in overleg tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, maar ook met ondersteuning van een ingenieursbureau en met inschakeling van de omwonenden. Gelukkig bleef het niet bij mooie woorden: eind 2019, toen het plan daadwerkelijk was gerealiseerd, werd vastgesteld dat er 49% CO₂-reductie gerealiseerd was en 54% circulaire materialen waren gebruikt. Terwijl het project binnen budget was gebleven. Hiermee waren de doelen die Nijmegen zichzelf had gesteld voor 2030 bij dit project in 2019 al gehaald.

Risico’s

Welhaast een vast onderdeel van de aanbesteding van twee fasen contracten betreft het risicodossier. Dat is niet verwonderlijk, gelet op de ontwerpfase die partijen gezamenlijk door maken voordat een realisatie over­eenkomst getekend en uitgevoerd kan worden. Zowel tijdens de ontwerpfase als tijdens de realisatiefase kan er van alles mislopen. Het goed onderkennen van deze risico’s én het aangeven welke maatregelen daartoe getroffen kunnen worden geven de aanbesteder (opnieuw) een goed beeld van de mate waarin de in­schrijver de opgave doorgrondt. Een partij die de opgave goed doorgrondt en die risico’s weet te voorkomen zal betere resultaten leveren. Terecht vormt het risicodossier dan ook een veelgebruikt criterium bij de aan­besteding van twee fasen contracten.

Net als bij de kansen, geldt ook bij het risicodossier dat een zekere materiekennis noodzakelijk is om het risicodossier inhoudelijk op waarde te kunnen schatten.

Samenwerking

Er is de afgelopen jaren bijna geen bouwteam of ander twee fasen contract aanbesteed, waarin de visie op de samenwerking in de ontwerpfase niet een rol in de gunning heeft gespeeld. Dit is niet verwonderlijk, omdat de meerwaarde van twee fasen contracten vooral gericht wordt op de gezamenlijke ontwerpfase. Deze samen­werking ziet doorgaans op de relatie tussen opdrachtgever (al dan niet vergezeld van zijn adviseur(s)) en de inschrijver.

Bij grote projecten kan het verstandig zijn ook de samenwerking in de keten (supply chain) als gunning­criterium mee te nemen. Vaak wordt een groot deel van het werk (of zelfs het grootste deel) verricht door de keten van gespecialiseerde (onder)aannemers en toeleveranciers. En wordt dus ook de kwaliteit van het werk voor een belangrijk deel door deze keten bepaald. Transparantie en duidelijkheid over de wijze waarop en de voorwaarden waaronder de keten betrokken wordt, kan daarmee een zinvol gunningcriterium opleveren.

Een zwaar accent op de visie op samenwerking is zeker bij een integrale samenwerking begrijpelijk, maar kent ook risico’s:

Desondanks is de manier waarop partijen gaan samenwerken van groot belang voor het halen van de project­doelstellingen bij een twee fasen contract. Om herhaling van zetten en loos proza zoveel mogelijk te voor­komen, verdient het aanbeveling om de visie op samenwerking zoveel mogelijk project specifiek te maken. Dus door veeleer de vraag te stellen hoe binnen de kaders van dit project de samenwerking het best vorm gegeven kan worden en tot de meeste meerwaarde kan leiden.

Zoals altijd geldt voor gunningcriteria, is het belangrijk dat de aanbesteder voldoende helder maakt wat hij belangrijk vindt. Wat is de ‘vraag achter de vraag’? Als dat voor partijen niet helder is, moeten ze gaan gissen en aannames gaan doen. Dat is niet alleen voor inschrijvers onbevredigend, maar verkleint ook de kans dat de best passende aanbiedingen gedaan worden.

Personen

Een samenwerking komt uiteindelijk niet tot stand tussen organisaties, maar tussen personen. Een kennis­making met (enkele leden van) het team dat voornemens is het werk uit te voeren is bij de meeste aan­bestedingen van twee fasen contracten dan ook terecht een element dat bij gunning meespeelt. Dat kan zijn in de vorm van sterk gereguleerd interview, zoals we dat van BVP kennen. Of van een presentatie. Maar steeds vaker zien we dat de vorm wordt losgelaten, omdat blijkt dat dat presentatie skills vereist die niet alle sleutel­figuren in huis hebben. En ook niet hoeven te hebben om uitstekende meerwaarde in het project te kunnen leveren. (En andersom dat het niet moeilijk is mensen deze skills bij te brengen, zodat ze wel goed scoren. Maar zonder dat de meerwaarde voor het project werkelijk toeneemt). Daarom zien we steeds vaker dat er sprake is van een interactief, inhoudelijk gesprek, dat qua setting meer lijkt op een bekende en vertrouwde bouwvergadering. En waarbij wordt doorgevraagd op de plannen die zijn ingediend.

Een dergelijk gesprek kan op twee manieren meewegen bij gunning:

Voor beide aanpakken bestaan voors en tegens. Uiteindelijk gaat het erom dat de inschrijvers er vertrouwen in hebben dat de gekozen aanpak naar beste eer en geweten de meest gerede samenwerkings­partij voor de opdrachtgever oplevert. Dat betekent een passend evenwicht tussen inhoud en proces en bovenal voldoende duidelijke instructies en de mogelijkheid om vragen en opmerkingen te kunnen stellen. Die ook met zorg beantwoord worden.