Innovatiekansen bij aanbesteden

Willen we innovatie in een project brengen dan dient er aan een aantal randvoorwaarden te worden voldaan. Dat zit enerzijds in houding en gedrag, anderzijds zit dat in de aanpak van een project. We hebben al gezien dat er veel mogelijk en aan gelegen is om het innovatiepotentieel groot te houden. Een intensieve samenwerking van verschillende partijen doormiddel van een twee-fasen-aanpak en een langdurige samenwerking vanuit een RAW-overeenkomst hebben een positief effect op de innovatiekansen voor, tijdens en na een aanbesteding. Doordat er vanuit een raamovereenkomst meerdere deelopdrachten worden opgedragen zijn er ook mogelijkheden om positieve ervaringen uit eerdere deelopdrachten mee te nemen in alle fases van een nieuwe deelopdracht.

Figuur 6 toont het bereik van de twee-fasen-aanpak en de RAW-raamovereenkomst in het proces van een project. In het figuur is te zien dat de toepassing van de combinatie elkaar versterkt. De intensieve en langdurige samenwerking hebben een positieve uitwerking op elkaar.

Beleid

In het figuur is verder te zien dat er vanuit het beleid stimulans moet plaatsvinden om met innovatie in projecten aan de slag te gaan. Het beleid dient zo geformuleerd te worden dat het in elke fase van het project als stimulatie wordt ervaren. Met stimuleren hangt ook het beïnvloeden samen. Beleid kan enkel goed geformuleerd worden als men weet wat er in de praktijk speelt en mogelijk is. Daarom is het ook belangrijk om als projectteam elke doorlopen fase te evalueren en conclusies daaruit terug te koppelen naar beleidsafdelingen. Toekomstige projecten kunnen hier veel voordeel uit halen.

Doen:

Fase 1 – initiatief

Zowel de twee-fasen-aanpak als de RAW-raamovereenkomst hebben geen invloed op de initiatieffase. In deze fase identificeert een overheidsorganisatie een knelpunt of een probleem, waarvoor een oplossing noodzakelijk is. Dat vraagt lang niet altijd om het realiseren van iets nieuws. Veel vaker gaat het om in stand houden, beschikbaar houden of verbeteren van bestaande oplossingen. In deze fase is het belangrijk dat de overheidsorganisatie haar voelsprieten in de markt heeft om te weten (te komen) wat de ondernemers te bieden hebben. Voor innovaties is het belangrijk dat in deze fase goed gekeken wordt naar het daadwerkelijke probleem. Bij symptoombestrijding is innovatie ook mogelijk, maar worden de kansen al direct ingeperkt. In de initiatieffase moet er aandacht zijn voor het innovatieklimaat. Eerder in deze handreiking is het belang van een positief innovatieklimaat al benadrukt. In de initiatieffase kunnen er mensen geselecteerd worden om mee te denken die positief staan tegenover verandering en vernieuwing én samenwerking. In deze fase wordt vaak ook de raming gemaakt voor een werk. De overheidsorganisatie kan bijvoorbeeld met innovaties rekening houden door te calculeren met een grotere post voor (onvoorziene) risico’s. Innovaties kunnen daarentegen een positief effect hebben op de totale levensduurkosten, een argument dat ook meegenomen kan worden in de financiële afwegingen.

Doen:

Fase 2 – verkenning

In de verkenningsfase komt de ondernemer aan tafel indien er gekozen is voor een twee-fasen-aanpak. Nog voor dat die éne ondernemer geselecteerd wordt heeft de overheidsorganisatie de mogelijkheid om de markt te consulteren. Daarnaast krijgt hij gedurende het aanbestedingsproces meerdere aanbieding van innovatieve (want daar zijn de selectie- en gunningscriteria op toegespitst) ondernemers.

De geselecteerde ondernemer vormt samen met de overheidsorganisaties, eventuele ingeschakelde adviseurs en belangrijke ketenpartners het team dat opzoek gaat naar een geschikte oplossing voor het in de initiatieffase geïdentificeerde probleem. Voor deze fase geldt dat een goed begin het halve werk is. Echt samenwerken ontstaat vaak niet vanzelf. Daar moet door alle betrokkenen energie in gestoken worden. Elkaars houding en gedrag leren kennen is onontbeerlijk, evenals daar rekening mee houden.

In de verkenningsfase wordt het probleem geanalyseerd. Er wordt nagedacht over mogelijke oplossingen. Ook wordt er gekeken naar de opties: welke bestaande oplossingen zijn voor handen, welke innovatieve oplossingen passen, wie gaat wat doen en welke hulp hebben we nodig? Het point-of-no-return ligt niet in deze fase. Er is ruimte om open met elkaar te spreken over oplossingen zonder dat daar direct consequenties aan verbonden raken.

De twee-fasen-aanpak zorgt ervoor dat de samenwerkende partijen, veel eerder dan bij een traditionele aanpak, met elkaar om tafel gaan om oplossingsrichtingen te bedenken. Er ontstaat een team en meer samen­werking. De RAW-raamovereenkomst heeft geen directe invloed op de initiële verkenning, maar wel op opvolgende deelopdrachten. Op basis van ervaringen in eerdere deelopdrachten kan men in een volgende verkenning beoordelen of de oplossing aansluit op het probleem, of er nog aanpassingen nodig zijn, of dat men wellicht een stapje verder kan gaan ten aanzien van het nemen van risico’s.

Doen:

Fase 3 – uitwerking

In de verkenningsfase ontstaat een voorkeursoplossing. Het team dat samen heeft gewerkt om tot dit punt te komen staat nu voor de uitdaging om de oplossing uit te werken. In de praktijk veranderd de samenstelling van het team vaak in de overgang van de verkenningsfase naar de uitwerkingsfase. Dat heeft als reden dat dit de fase is waarin het werk verhuist ‘van de tekentafel naar buiten’. Er zijn altijd teamleden die zich niet prettig voelen bij die verhuizing, waardoor het gebeurt dat er veranderingen in de samenstelling ontstaan. Zo’n verandering moet niet onderschat worden. Nieuwe en oude teamleden zullen aan elkaar moeten wennen, wellicht moeten de nieuwe leden ook wennen aan de gekozen oplossingsrichting.

De ruimte om nu nog wijzigingen door te voeren is beperkt, het is belangrijk dat iedereen zich kan committeren aan de gekozen oplossing. Zeker wanneer er voor een innovatieve oplossing gekozen is in de verkenningsfase is het van belang om aandacht te hebben voor de mening van nieuwe teamleden. Vaak ontstaat er begrip door de achtergrond van keuzes te schetsen met bijhorende onderbouwing.

In een traditionele aanpak zou de overheidsorganisatie, eventueel ondersteund door adviseurs, in deze fase de oplossing uitwerken. Van het innovatiepotentieel van marktpartijen en de keten van adviseurs, onderaannemers en leveranciers die daaraan verbonden zijn wordt in zo’n traditionele aanpak geen gebruik gemaakt. Door te kiezen voor een twee-fasen-aanpak is er in ieder geval één ondernemer (en de daaraan verbonden keten) die in deze fase helpt om de oplossing uit te werken. De twee-fasen-aanpak is in deze fase ook belangrijk voor de risicobeheersing. Partijen werken met elkaar een risicoverdeling uit en kunnen gezamenlijk beheersmaatregelen bedenken en nemen. In de uitwerkingsfase begint de keuze voor een RAW-raamovereenkomst ook invloed te hebben. Kiezen voor een meerjarige aanpak waarin overheidsorganisatie en ondernemer voor langere tijd aan elkaar verbonden zijn kan voor ondernemer een positief investeringsklimaat scheppen.

Doen:

“Het resultaat van een twee-fasen-aanpak kan uitgewerkt worden in verschillende typen contractvormen, raamovereenkomsten horen daar zeker bij. Kenmerken van een raamovereen­komst zoals effectieve en langdurige samenwerking alsook duurzaamheidsdoelen kunnen in de twee-fasen-aanpak worden voorbereid en uitgewerkt.”
Henberto Remmerts, Tauw

Fase 4 – uitvoering

In de uitvoeringsfase komt de gekozen oplossing ‘tot leven’. Wat voor een type werk ook, in deze fase wordt er daadwerkelijk gerealiseerd, in stand gehouden, beschikbaar gehouden of verbeterd. In de uitvoeringsfase ebt de invloed van de twee-fasen-aanpak door. De betrokken organisaties en mensen kennen elkaar en hebben al geruime tijd intensief met elkaar samengewerkt. Alle effecten van het in een vroeg stadium samen­werken eveneens, zoals de gezamenlijke risicobeheersing en gekozen oplossing. De invloed van de RAW-raamovereenkomst is deze fase groot. Door de langdurige samenwerking is er veel tijd en ruimte om met elkaar te experimenteren en innovaties toe te passen. Ook kan men aanpassen en bijstellen wanneer een innovatie niet (direct) slaagt. Aangezien het bij een RAW-raamovereenkomst gaat om werkzaamheden die vaak meerdere keren uitgevoerd moeten worden binnen de contractperiode is er sprake van continuïteit. Doordat de overheidsorganisatie deelopdrachten verstrekt, zijn er ook mogelijkheden om innovaties op te schalen wanneer deze succesvol blijken.

In bovenstaande synthese gaat het om een RAW-raamovereenkomst die middels een twee-fasen-aanpak tot stand is gekomen. Die volgordelijkheid komen we ook precies andersom tegen in de praktijk. Waarbij deelopdrachten (vaker nadere overeenkomst – NOK) vanuit een raamovereenkomst (ROK) middels een twee-fasen-aanpak worden opgepakt. Dat laatste gebeurt bij de gebiedscontracten in de Gemeente Amsterdam.

Doen: